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做产品,靠写需求和画图就够了吗?还缺什么?

做产品,靠写需求和画图就够了吗?还缺什么?

作者:润泽

微信公众号:润泽日记(ID:wfeifan1990)

有些产品经理很苦恼,明明自己很努力地工作,但是做出来的产品总是不尽如人意,这是为什么呢?

本文将从四个方面进行分析,希望对你有帮助。

市面上90%的内容,都是讲解产品各种各样基本功的。包括从需求文档到需求分析、功能设计等等,很少有讲解产品模式的。

产品模式有什么用处呢?

给你举一堆栗子:

  • 360安全杀毒,安全+免费的模式。
  • 百度搜索,搜索+广告的模式
  • 腾讯QQ,通讯+增值服务
  • 新浪微博,信息+广告
  • 淘宝,电商平台+广告模式
  • 微盟,电商+SaaS模式
  • pmcaff,产品信息+服务的模式
  • 58同城,信息+广告的模式
  • ….

现在你明白了吗?

你可能瞬间领悟——这不就是产品的商业模式吗?就是怎么赚钱的意思。

对了一大半,问题是在产品进入盈利模式之前,你的产品是怎么做的?

——这才是我们产品经理最稀缺的硬实力。

稀缺是因为会的人太少

不是不够聪明,不是不够努力,而是你没有机会100%掌控一款产品,你怎么有机会试错?

硬实力是因为这个能力,是一个跨越能力。它不像你写好用一个需求,做好一个设计,可以通过专业评判的;而产品模式的能力,看的是结果(这款产品的模式能走通吗?)。

99%的人都说能,那你看看市面上能有99%成功的产品吗?

估计只有10%。

——那说明剩下89%都在夜郎自大。

人的盲点,可怕的不是困难,因为困难是可以克服的;已知的困难,都是可以依靠努力解决的。而盲点在于:你完全无法感知,哪怕天天发生,已经被自我虚妄的念头,埋没了。

所以,为什么很多企业家修佛、修道、冥想,因为有一部分原因是:他们需要保持清醒。

比如,最近非常火的元气森林。

实际上产品没有任何制造难度,0糖、0脂、0卡。

哇,上班族一看,好健康。

实际上我看到什么?

第一,成本低到爆炸,预计包装0.8元,水2毛。

第二,谁和你说,0糖、0脂、0卡就健康,那你喝白水就行啦?

第三,这玩意儿要6块钱一瓶。

心理是什么?

元气森林,听起来,是不是很符合上班族,每天压抑,没有能量的氛围?

满满的元气喝下去,就像一座森林一样。

你不是害怕糖,害怕胖吗?那这里什么都没有,符合你想喝,又不敢喝的预期,喝了还没有负罪感。

模式是什么?

快消品营销和渠道战略,契合用户的心理和场景。

快速营销,铺量,看数据反馈,优化投放广告。你会发现全在办公楼和地铁。

你觉得工地上有人买它吗?绝对不会。

用户场景,内心渴望和身体没有能量,需要一个东西去填补。

每次去商店,不知道买什么,可乐不行,雪碧不行,咖啡不好,牛奶不想喝,碳酸饮料不健康,怎么办?

元气森林应运而生。

理解社会现象,商业现象,是产品经理的基本修行。

01 如何定义产品模式?

产品模式是一个产品的运转模式。

一款产品需要上市,给用户使用,然后创造价值,好的产品模式会持续放大产品价值,从而获得更大的商业价值。

就像是打车APP,更多的司机,吸引更多的用户,更多的用户,吸引更多的司机。

产品模式可以分解为产品核心资源之间是如何相互影响,相互作用的,从而设计出能够完成滚雪球的产品模式。

所以,第一步,寻找产品的核心资源。

例如:刚才提到元气森林,核心资源是什么?

你想一下。

是不是快消品行业,饮品赛道的营销和渠道?

以及整个品牌的建设。

营销越有效深入用户心智,用户购买越多;而产品的毛利润可能是1000%,只有如此高的毛利,才敢这样玩——因为毛利被分配到了营销广告中,还有渠道商手里。

第二步,找到有效的滚雪球模式玩法。

产品资源之间,如何做到有效转化?

一个资源的扩大,如何带动另一个资源的扩大,核心资源的扩大,是否会带动其他资源的扩大?

02 如何持续优化这个产品模式?

有好的产品,好的模式,好的人,自然雪球会滚起来。

曾经我也试过在单一维度去做产品,当一直处在工作的某一个环节的时候,是难以察觉到整个产品全局是如何做的。

成为精致的螺丝钉,还是横向扩张的藤蔓,也是一种选择。

有人说社会分工越来越细,我们需要精细化的专家能力,把一件事做到极致。

王峥说:60分万岁,人应该多学习和实践,时间有限,不能只钻在一个领域。

然而,我们都是普通人,可能我们理解的60分和王峥理解的不一样。

要说认知有什么用?

马化腾说:认知是决定人和人不同的本质区别。

认知决定一个人的思考模式、处事方法、为人之道。

一个人的贪婪程度和个人原则,实际上和你的认知完全匹配——有时候认为不贪,实际上是贪,可能因为没有那么大的能力。

如果认知不到全局,永远只会在局部打转。

如果认知不到现在的行为模式,无法带来本质的区别,就会劳碌下去。

产品经理是需要做商业的,商业世界才是归宿,也是一个残酷的世界;资本不相信眼泪,资本是逐利的吸血鬼,也是产品的润滑剂。

03 如何确定产品核心资源?

当你开始思考什么是你的产品核心资源的时候,事实上,你的认知已经打开了,剩下就是找到它。

在讲如何找到它之前,还需要建立一条价值公式。

产品价值 = 商业价值 = 产品解决问题的价值 * 人数 

也就是说:产品创造的首先是社会上的商业价值。

那么,商业价值是因为我们解决了某些问题;而解决问题的人数越多,价值越大。

就像是人人都抢着买茅台,茅台的稀缺性和价值就很高,他解决了别人无法解决的问题。

那么,普遍产品的价值公式是如何推理的呢?

我们拿爱奇艺的会员举例子,套上公式,爱奇艺作为视频服务平台,盈利模式有广告和VIP。

那么,爱奇艺产品价值 = 实际活跃人数 * 客户生命周期价值 + VIP数量 * 单价(还有其他很多价值,例如品牌价值、视频资源价值等等)

因为和产品相关的价值主要是前面两个,所以其他价值心里明白就好。

那么,知道这个价值计算之后,实际上,我们得到了价值的衡量指标。

也就是说,爱奇艺希望活跃人数更多,因此会想办法提高活跃,所以我们可以看到很多很多互动内容。

同时也希望提高付费人数,所以一直想办法寻找和制作优质内容,吸引更多付费用户。

这样我们知道如何让产品价值提高,所有的产品设计,围绕价值指标进行。

那么,终极问题来了:核心资源是什么?

留一个悬念,你自己思考。

可能你看懂了,或者是没看懂,同时还不会用,不用着急,这一节,我专门讲如何用。

如何运用产品模式框架,找核心资源?

讲一些大家都用过都产品,嘀嘀打车,很熟悉对不对?经常用的打车软件。

那你肯定知道:

  • 嘀嘀打车都核心资源是什么?
  • 是足够多都乘客和司机对不对?
  • 那解决了什么问题呢?
  • 是不是人们都出行问题?

好了既然这些耳熟能详的产品,你一下就能知道。

我给你一步步拆解:

从这表我们可以看出这整个产品,通过我给出的模型,进行一个简单的拆解,得到了这样的的一张表。

是不是很简单?

那现在既然核心指标是匹配出行次数,那是不是越多的人打车,越多的司机,匹配越多,就越成功?

所以肯定最开始覆盖的人口密度足够的一二线城市,这里补充一个市场竞争策略。

假如所有人都知道竞争密度最大的城市,那么是不是一线城市打车的补贴力度和竞争压力最大?

那么也就可以理解:在最热的时候,其实可以优先覆盖容易覆盖的二线城市,然后一线城市,耐心等待。

当然,最初的时候,打车软件不多,大家都还小,就算在一个城市,也没感觉。

产品问题,都可以利用这个模型去解决。

那我们看到打车的核心指标:匹配出行次数,那如何提高呢?

是不是回到最初的用户上面了——司机足够多,用户足够多?

那怎么办?

  • 补贴,扩大用户和司机。
  • 按城市运营,扩大体量。
  • 体量足够大之后,提高运营效率,用数据赋能,做智慧出行。

同样的资源,效率越高,单位时间匹配量越高。

产品模型讲了,通过举例子描述了推理过程,但是我知道,你可能会问:

我平时接触的都是做一个需求,做一个功能,那如何运用呢?

04 如何运用产品模型去做需求?

当我们定义清楚:

  • 用户
  • 定位
  • 产品
  • 需求
  • 团队
  • 公司
  • 行业

你会发现,对项目有了全新的认知,深度和广度和以前——只判断用户体验和场景需求的事情,完全不能同日而语。

现在是一个高级产品经理才具备的能力,全局的决策能力。

例如你做一款阅读类APP,定位是网文小说,偏重都市言情小说的内容。

那么你的核心资源是什么?

是作者和读者。

既然知道了核心资源,那是不是可以判断:越多的作者,越多的读者,产品价值越高呢?

假如你遇到的问题是:作者不足。

那么是不是要想办法做一些策略激励作者?

你担心作者拖更,那你就让小姐姐去催更,按千字x元计算,激励作者?

给腰部作者一些扶持,给新作者,新政策。

给新作者一个单独的新作者模块,可以是本周新秀,让新作者也有机会。

读者呢?如何满足读者的诉求?

足够多足够精准的内容,其次读者表达是阅读产品的天性,给予好的社群建设,往往能吸引更多人。

那你说,我要解决个性化推荐问题,满足千人千面,那你先想清楚,为什么要这样做?创造了什么价值,解决了多少人的问题,你的数据和体量足够支撑吗?

现在你明白了,如何逆向推理需求了吗?

再小的需求都是解决问题,只是问题的大小不同而已。

我们可以做无数的需求,解决无数的问题,但是这些问题和你的核心目标,核心资源有关系吗?有关系的话,是现在最紧急的吗?

经过一轮的自问自答,你肯定有新的认知;顺便通过这几个问题,帮助你清理了一遍需求池。

还有很多疑问:比如你经常觉得开发和老板/上级不通情理,不妨换位思考,哪些东西你们没有达成共识,你们谁对结果负责?

实际上,上级对结果负责,但是表面上产品经理对结果负责,所以出了问题,都是产品的锅。

我们把锅这个词换一下,换成责任:出了问题,都是产品的责任。

假如你有owner的权限,就应该负全责,假如你没有,可以提前说清楚,这件事这样做可能会有怎样怎样的结果,问领导如何做决策?

最后领导做的决策,当然是领导买单,因为你是提供选项的人。

而很多人抱怨最多的就是老板频繁改稿,那怎么解决频繁改稿的问题呢?

你可能会说,做好规矩,改稿不能超过3次,我告诉你,这样做没用。

那怎么办呢?

你思考一下。

很多人抱怨最多的就是老板频繁改稿,那怎么解决频繁改稿的问题呢?

当然还有很多产品经理就不乐意了,别忘了还有很多改需求的的事情,老板和上级都是憨憨。

来这位兄台,不要激动,先放下手里的假菜刀;该吃的的苦一份都不会少,该拿的钱一分也不会多。

已经知道核心需求,但是就是有各方阻碍怎么办?

先说频繁改动这件事,不管是频繁改稿的设计师,还是被频繁改动的产品经理。首先要承认一件事,产品经理也会做伪需求,设计师也会做差设计。

抱着这种心态去接受别人的批评,然后才是关键。

很多人接到批评之后,很积极主动,生怕错过修改时机,过了就改不了,我都要怀疑是不是你自己有修改癖?

为什么你要火急火燎的去改呢?

好了,这里你不用说来,无非就是这些:

  • 他们说要改的呀
  • 老板说要改的呀
  • 甲方催得急啊

搞了半天,学了九阳神功,用九牛二虎之力去论证核心资源,核心需求,到头来又变成了三脚猫功夫,上去一顿操作,鼻青脸肿。

你丫~钢铁直男呀~

了解对方诉求,分析需求能力哪里去了。

你可能又要三连了:xx说要改啊,急呀,急呀。

拖延的时候,催你怎么不见有这效果?

这都是很简单的时候,冷静下来,听听对方在说什么,然后给出选项,而不是回去瞎改,就算要改也先给思路,确认后再开始动。

老板和上级不是憨憨,你才是憨憨。

乱动的都是死的快的。

例如:老板说这里要改,我给你你个参照物,你照着来,(通常你就照着画了),然后老板说,还是原来的好。

这里应该搞清楚,参照什么?颜色?形态?气质?

老板要表达什么?

然后给出选项:

  • 我会调整这个颜色,然后给老板看这个颜色
  • 我会调整这个文案,大概是这个专业用词思路。
  • 我会调整这个图片,大概是这样这样,我给你找点素材看。

确定了方案,再动手,最后顶多是细节微调。

管住自己画图的手,不要一天忙到晚,啥也没干成。

给自己安装一个开关,动手画图的时候,先暂停一下,想想。

行了,今天先这样,优秀的你,还等什么?

补充:

不要认为产品经理和设计师是万能的,我们也要学会借助团队的力量,不要妄想一己之力推送产品前进,那是不可能的。

产品可以决定方向,执行需要团队的力量,不要妄想掌控所有细节——这样你不仅寸步难行,还会天怒人怨。

心放宽,没有人是你的敌人,都是你的伙伴;学会协助团队发展,协同他人,让别人加入你,是成功前提。

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